OKR

四象限

目标及关键结果

• 目标要是积极的、正面的，有一定挑战性的，不能带有量化指标（这实际是关键结果）。

• 关键结果必须量化，应该约有50%的信心能够完成，并在随后的每周复盘中调整信心指数，如果下降了，分析原因，及时反思和调整！

• 期限：四象限方法通常用于跟踪一个季度的OKR。

例子：

目标：推出一个很棒的MVP。

• 关键结果1：40%的用户在一周内访问量增加两倍！（5/10）

• 关键结果2：净推荐值达到8分！（5/10）

• 关键结果3：15%的转化率！（5/10）

本周工作

按照P0、P1、P2级别列出本周工作。切记：只需要列出推进目标而必须要做的事。

每天当然有很多事情要做，但一定不要忘了什么事情是最重要的。

未来四周计划

列出未来的工作计划，以便提前做好跨部门协作的准备等。

状态指标

推进OKR的同时，所需要关注的其它事情。可分为：红、黄、绿三个等级。

持续关注，每周讨论指标情况，聚焦结果。但要清楚：如果所有事情都一样重要，那就没有意义了！状态指标也很重要，但不能本末倒置。

无法达成目标的五个关键因素

1. 没有给目标设置优先级

2. 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标：设置目标后要持续推进

3. 没有做好计划

4. 没有把时间花在重要的事情上

   时间管理工具：重要-紧急矩阵

5. 轻易放弃

   通常第一次实施很可能失败，需要不断尝试！

产品团队制定OKR方法

产品组织执行OKR的关键在于：OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

1. 不能让每个职能部门创建自己的OKR。
2. 把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上。

OKR实施过程

制定OKR

1. 所有员工提交本季度需要实现的目标。
2. 管理层收集目标，讨论，选出公司的季度目标，并给目标设置关键结果。
3. 管理层向各自主管的部门介绍公司的季度OKR，并设置部门的OKR。
4. CEO确认各部门的OKR。
5. 自上而下的关联：部门主管把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，用同样的方法指定各自子部门的OKR。
6. 个人OKR（可选）

实施OKR

1. 每周一：复盘，讨论状态和指标变化原因，制定计划；每周五：分享工作内容（附带饮料）

   大部分OKR指导建议周五重在分享本周的工作内容，氛围要轻松活跃，不要因为进度未完成等带来一些负面情绪，这是周一应该做的事，复盘进度，分析指标变化原因等。

   在国内的大部分公司很难做到这点，因此灵活变动吧。比如每周五让团队一个人进行技术分享，让团队成员共同学习成长。

2. 使用OKR改进周报（可选）

   1. 永远在最上面写上团队的季度OKR，并每周更新完成关键结果的信心指数。

   2. 列出本周的优先级任务，并标注完成情况

      对于没有完成的任务，简短解释原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。

   3. 列出下周的优先级任务

      描述要全面，围绕具体可执行的步骤。可以添加那么几个不重要的事情，但是也值得下周做。

   4. 列出风险或阻碍

      提前预警，也许有更多更好的解决方法。

   5. 备注：不包含在上述内容中，但又希望添加进去的。

      比如：终于解决了一个xxx Bug，有想了解的可以联系我哦...

   周报最好抄送给团队的每一个人！

避坑指南

1. 不要设置太多的目标

   通常创业公司设置一个有挑战的、符合公司使用的目标即可，用来明确和统一努力的方向。大公司可能会有多个OKR，那是因为公司覆盖的业务比较广，如果自上而下的制定下来，和自己部门相关的目标基本不会太多，最好设置1个季度目标就好了。

2. 设置的OKR周期过短，至少应该是一个季度

3. 没有设置信心指数

4. 没有持续跟踪信心指数的变化，及时调整

5. 周一例会：务必讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。周五例会：要轻松，主要是分享本周的故事！

量化指标

净推荐值NPS

NPS=(推荐者数/总样本数)×100% - (贬损者数/总样本数)×100%

DAU、MAU、WAU

每日/月/周活跃用户数量

量化关键结果

案例1

背景：研发团队为销售提供决策支持，帮助销售团队实现他们的目标。

关键结果1：在第二季度中为5个主要潜在客户提供销售支持。

1. 通过解决歧义让关键结果更明确

   问：如何定义潜在客户？

   答：年收入10万美元以上的客户。

2. 确保各部门对关键结果的理解一致

   问：你和销售部门在定义收入为10万美元以上的为潜在客户的想法是否一致呢？

   答：需要去沟通确认

3. 确认历史数据，以便了解整个关键结果的确是可衡量的

   问：是否有汇总过去这些销售支持案例的数量呢？

   答：没有

4. 确保实现目标的重点是关注结果而不是任务

   问：研发部门提供销售支持的预取结果是什么？

   答：研发部门提供决策支持，是否继续跟进销售或终止这笔交易。

5. 校准边界问题

   问：如果这5个销售支持的结果都失败了，算不算实现了目标？

   答：不算，如果由于技术原因失去了这笔交易，就不算是成功的支持。也许可以改为“确保出于技术原因丢失的主要潜在客户（年收入在10万美元以上）不超过3个。”

6. 确保关键结果是积极的

   量化指标：技术合格率

改进后的关键结果1：10个年收入10万美元以上的潜在客户，其中8个推进没有技术异议，即技术合格率达80%。

案例2

背景：研发团队为广告运营部门提供数据可视化分析系统，挖掘对投广告有效的数据，开发定时、自动化任务等，帮助他们实现目标（广告成本减少，收入增加？）

关键结果1：

结语

所有东西都不是绝对的，重要的是学习思想，灵活变通！